Były dyrektor wspomina pracę w lubelskiej fabryce samochodów. "Produkowaliśmy nawet francuskie peugeoty 405"

Konrad Sławiński, Eska.pl: Doszły mnie słuchy, że był pan dyrektorem w FSC.

Zenon Nieścior: Zacznijmy od tego, że najpierw byłem uczniem w tej fabryce. Mając 15 lat w 1961 roku pojawiłem się w szkole przyzakładowej dla pracujących. A do niej uczęszczałem przez trzy lata. Rok wcześniej chciałem się dostać do szkoły elektrycznej. Nie dostałem się do niej, bo się spóźniłem na egzamin. Gdyby nie to, pewnie moje życie potoczyłoby się zupełnie inaczej. I całe szczęście. Później pojechałem do fabryki, ale też już było za późno. Wtedy zapytał mnie dyrektor szkoły w fabryce, ile mam lat. Mówię, że 14. "Aaa, to przyjedź za rok". Za rok przyjechałem i zostałem przyjęty do szkoły.

I tak zaczęła się pana życiowa przygoda z FSC.

Tak. Ale pierwsze moje kroki w tej szkole były trudne. Zostałem przyjęty do klasy frezerów. Trzy dni teorii i trzy dni praktyk. W pierwszych miesiącach miałem szczególne problemy z matematyką. Ale z biegiem czasu zacząłem chłonąć tę wiedzę. W drugiej i trzeciej klasie byłem już prymusem. Po trzech latach udało mi się ją skończyć i podjąłem pracę w fabryce na stanowisku frezera narzędziowego za 900 zł. Więc postanowiłem podjąć naukę w technikum wieczorowym. Po kolejnych trzech latach byłem już technikiem mechanikiem z maturą.

Ciężko było je ukończyć?

Było trudno. Praca w narzędziowni była zmianowa. Jak miałem pierwsze zmiany, to było dobrze. Po ośmiu godzinach wieczorem szedłem do technikum. Ale w następnym tygodniu była druga zmiana. Więc żeby uczęszczać na zajęcia szedłem na trzecią zmianę. A to rujnuje cały dzień. Zdarzało się, że zasypiałem przy maszynie. Ale po roku odpuścili mi pracę przy frezarce i przydzielili mnie do rozdzielni jako planista. Po skończeniu technikum nie mogłem już być pracownikiem fizycznym. Wezwano mnie do kadr i kazali wybrać sobie stanowisko. Wybrałem pracę technologa przy produkcji wojskowych pojazdów SKOT, a później przy żukach. Później zajmowałem się koordynowaniem produkcji przemieszczeń z FSO do FSC Lublin tylnych mostów i przednich zawieszeń z samochodów warszawa.

Czyli zaczęła się odpowiedzialność.

I to nie mała. Do Warszawy jeździłem co najmniej cztery razy w tygodniu. Pamiętam, że był taki problem: gdy zaczęliśmy produkcję to brakowało nam rur, czyli pochwy tylnego mostu. Wtedy wszystkie fabryki związane z motoryzacją były w zjednoczeniu. I dostałem polecenie wyjazdu do tego zjednoczenia z interwencją. Dyrektorem tego zjednoczenia był Tadeusz Wrzaszczyk, późniejszy wicepremier. Wszedłem do gabinetu, a tam popijali sobie wszyscy whisky i zaczęli sobie robić ze mnie uciechę. Chciałem, żeby wpłynął na hutę Zawadzki, by dosyłali nam więcej tych rur, to stwierdził, że nie ma na nią wpływu. Ale pamiętam te słowa: "Doradzę koledze, żeby się udał do towarzysza Gomułki". Zdębiałem (śmiech).

To w wieku 20 lat już zderzał się pan z samą górą, można powiedzieć.

Zdecydowanie. Ale ta praca była bardzo ciekawa. Nauczyła mnie, jak przygotowywać i organizować produkcję. Po dwóch latach po ukończeniu technikum pomyślałem o studiach. Poszedłem na politechnikę, wtedy to była Wyższa Szkoła Inżynierska. Tam były naprawdę wysokie wymagania. Ale po pięciu latach pracy i nauki, bo to też była nauka wieczorowa w 1974 roku, je ukończyłem. 11 lat musiałem łączyć pracę z nauką. Podniesiono mi dwie grupy z poborów i wysokość pensji nagrody. Tak wtedy dbano o pracowników, którzy się dokształcali. Oczywiście dostałem też propozycję awansu na kierownika nowych uruchomień w pionie czysto technicznym. W efekcie doszła współpraca z kontrahentami zagranicznymi. Co ciekawe, wtedy były takie czasy na patenty, ponieważ uruchomienie pewnych podzespołów było bardzo kosztowne i w Polsce nie można było ich wykonać np. deska rozdzielcza, atrapa, zderzaki. Z kolegą z WSK Świdnik wymyśliliśmy technologię obejściową. Zarejestrowaliśmy ją jako projekt racjonalizatorski. W tamtych czasach twórca takich projektów, jeśli przysporzy oszczędności dla fabryki, to otrzymywał 10 proc. z tej kwoty, którą fabryka zaoszczędziła. I taką technologią był produkowany lublin I. Otrzymałem również dyplom od dyrektora naczelnego za wysokie zaangażowanie we wdrożeniu produkcji tych samochodów. To był najwyżej wyceniony projekt w historii fabryki. W tamtych czasach za nagrodę pieniężną mogliśmy sobie kupić małolitrażowe samochody osobowe. W międzyczasie zajmowałem się też współpracą w zakresie montażu przemysłowego samochodów osobowych peugeot 405.

W Lublinie były produkowane peugeoty?

To był 1993 rok. Podjęliśmy współpracę z peugeotem i przez 3 lata zmontowaliśmy ok.5 tysięcy.

Ale całe samochody czy jakieś podzespoły?

To był montaż CKD, czyli montaż przemysłowy. Gdybyśmy chcieli kupować gotowe samochody z Francji to musielibyśmy zapłacić cło. A w przypadku montażu przemysłowego, po prostu je omijaliśmy przez co samochód był tańszy o ok. 40 proc. Peugeot 405 był mocno rozkompletowany. Otrzymywaliśmy gotową podłogę natomiast pozostałe wytłoczki były wykonane u nas. Gotowe nadwozie było gruntowane zanurzeniowo w technologii katoforezy i malowane w różnych kolorach.Później był montaż wszystkich elementów. Moją robotą było też wdrożenie dużo komponentów od polskich producentów np. amortyzatory, chłodnice, dużo elektrycznych rzeczy żeby zrezygnować częściowo z dostaw z Francji. Francuzi obiecywali, że zajmą się rozbudową samochodów dostawczych, czyli wprowadzą nowy pojazd obok albo w zastępstwie lublina i tutaj będziemy montować na dużą skalę francuskie samochody dostawcze. Ale się przymierzali, przymierzali, no i pojawili się Koreańczycy.

W Lublinie montowaliście na gotowo te peugeoty?

Tak. Montowaliśmy je i sprzedawaliśmy. Otworzyliśmy nawet salon przy Mełgiewskiej w dawnym kinie "Przyjaźń". Nie pamiętam dokładnie, ale chyba produkowaliśmy ich trzy tysiące rocznie. Na tamte czasy to były bardzo nowoczesne samochody. Miałem taki samochód jako służbowy. Taka ciekawostka, jeździł nim również ówczesny marszałek sejmu prof. Mikołaj Kozakiewicz. Np. jak nie było pieniędzy, żeby zapłacić za komponenty do lublina, to dawało się po peugeocie jako wartość tego zadłużenia (śmiech).

Wróćmy do wizyty przedstawicieli z Korei.

Wtedy byłem już kierownikiem działu nowych uruchomień i kooperacji.We wrześniu 1995 roku przyjechało ich chyba około 20 i to był szok. Przyszedł do mojego gabinetu jeden z nich, usiadł w fotelu i stwierdził, że jest bardzo wygodny. Pierwszego dnia siedział w nim do 18. A ja miałem jechać na działkę pomidory zrywać. No i rozmawialiśmy, czym się zajmuję, czym zajmuje się mój dział. Następnego dnia, myślałem, że skoro już mu tyle nagadałem to już wystarczy i pojadę zrywać te pomidory. Do 21 siedział (śmiech). A pomidory dojrzewają. Każdego dnia siedział godzinę dłużej. Później to już pracowaliśmy do 2-3 w nocy (śmiech). Przyglądali mi się przez rok. Po tym czasie awansowali mnie na dyrektora departamentu rozwoju części part development i zakupów. Miałem w nim dział zakupów, uruchomień od samochodów lublin, cztery działy nowych uruchomień rozwoju części do nowego samochodu, który lublina miał zastąpić LD 100, dział kosztów, planowania. Zatrudniałem 140 inżynierów. W Lublinie dwa razy pojawił się właściciel całego imperium daewoo w Korei. Bo przecież nie zajmowali się tylko samochodami tylko m.in. lodówkami, statkami. Z okazji jego przyjazdu zorganizowano naradę. Przeprowadził ze mną rozmowę i zapytał, ilu mam kontrahentów, jak mi się pracuje, ilu zatrudniam ludzi. Więc odpowiadam, krajowych około 350. Z zagranicy miałem też kilku poważnych kontrahentów, około 35. I wtedy sobie pomyślałem, pewnie będzie się złościł że zatrudniam za dużo pracowników. A właściciel imperium mówi, dlaczego zatrudniasz tak mało pracowników? A ja odetchnąłem (śmiech). Myślę, w dobrym kierunku idzie rozmowa. I mówi, jak mam 350 kontrahentów to powinienem zatrudniać dwóch inżynierów do jednego z nich. Miałem też stworzyć dział wspierania tych kontrahentów i zatrudnić inżynierów, którzy jeździli by z prezesami twoich dostawców i podglądali nowe technologie. Na drugi dzień już musiałem robić biznesplan. Ile za samoloty, ile za hotele, kiedy, jakie wyjazdy, ilu mam tych inżynierów zatrudnić? No i ten temat się rozmył, bo już zaczęły się dołki w Korei. U nas było wszystko dobrze.

Ale wracając do peugeota. Tak samo montowaliśmy koreańską nexie. To był gotowy samochód, który przypływał do Słowenii. Tam mieliśmy swoich pracowników, którzy go rozkręcali, tak by uzyskać status montażu przemysłowego. Pociągami jechały te komponenty do Lublina i montowaliśmy te samochody. Co ciekawe, kupowałem te komponenty z daewoo w Korei, z firmy matki. Więc nie musiałem negocjować terminów płatności tylko oni sami wybrali termin. Niech pan zgadnie jaki? Termin płatności faktury trzy lata. Zmontowaliśmy ich chyba ze 30 tys. Nie zdążyliśmy zapłacić nawet złotówki, bo termin jeszcze nie minął, jak przestaliśmy montować te nexie. A sprzedawaliśmy jak ciepłe bułeczki (śmiech). Mieliśmy tylko koszty transportu do fabryki i koszt demontażu i montażu, to jakieś 5 proc. Mieliśmy czystą kasę ze sprzedaży samochodów, które naprawdę nie były nasze, a myśmy kasę brali. Z tego powodu mogliśmy robić np. festyny dla pracowników i ich rodzin, grilowanie, piwkowanie na 30 tys. osób przy biurowcu.

Wróćmy jeszcze na chwilę do projektu LD 100. Ruszyliście z produkcją?

Kilka egzemplarzy zmontowaliśmy w Lublinie. Mieliśmy centrum badawczo-rozwojowe w Anglii. A tam pracowali inżynierowie angielscy, koreańscy oraz polscy. Raz w miesiącu lataliśmy tam na 3- 4 dni by doglądać tego projektu. Nie wiem skąd, ale znaleźli dyrektora fabryki, Polaka, w Anglii. Przysłali go do nas i mówi: Zenon, lecimy do Anglii przejąć fabrykę LDV-a. Cel nasz był jeden, prześwietlić fabrykę i ją przejąć. I ją przejęliśmy. To była filia lubelski spółki Daewoo Motor Polska przy Mełgiewskiej. Nie mieściło mi się to w głowie. "Polaczki", nic nie warci, a przejęliśmy fabrykę. Równolegle były prowadzone prace nad LD 100 i BD 100 – odpowiednik angielski. Był taki zapis, że jeśli nie uruchomimy produkcji BD 100, to będziemy musieli oddać fabrykę. I nie uruchomiliśmy produkcji. Oddaliśmy fabrykę za jednego funta.

To jak upadło daewoo w Lubinie?

Wszystko zawaliło się w Korei. Wiedziałem, że tak będzie. Robili wielkie przekręty. Próbowaliśmy to jakoś dźwigać, ale to był najgorszy dla mnie czas. Musiałem zacząć zwalniać pracowników. Zorganizowali dla kadry kierowniczej nawet szkolenie: jak przeprowadzić ostatnią rozmowę z pracownikiem, żeby był zwolniony i zadowolony (śmiech). Później odcięli nas od finansowania z Korei. Właściciel daewoo dostał chyba 15 lat więzienia. Trochę siedział za malwersacje.Po dwóch latach w więzieniu ułaskawiony przez Prezydenta Korei. Później uciekł do Wietnamu i zmarł w 2019 roku. Ale my chcieliśmy się jednak ratować. Udało nam się przy pomocy jednego z przedstawicieli w Warszawie wyprodukować około tysiąca lublinów. Zorganizowaliśmy spotkanie z najważniejszymi kontrahentami i wtedy padło hasło: "Musimy Zenkowi pomóc". Ale nic to nie pomogło. W październiku 2001 roku ogłosiliśmy upadłość.

Czyli po ogłoszeniu upadłości właścicielem został syndyk?

Dokładnie. Spotykałem się z dwoma kolegami /dyr.produkcji i sprzedaży w upadłym już Daewoo/ co kilka dni, co tu by wymyślić, żeby jeszcze wrócić do produkcji. I wpadliśmy na pomysł, że powołamy spółkę. Zapytaliśmy syndyka, czy wydzierżawi nam powierzchnie montażowe. Powiedział, uruchamiajcie. Poszliśmy do banku, który udzielał kredytów daewoo, który miał pod zastaw części samochodowe na wartość 35 mln zł. Zainteresowaliśmy tym bank, bo okazało się, że jest szansa, że odzyskamy pieniądze. Dlaczego? Na rynek wtórny można było sprzedać około 10 proc. Dlatego chcieliśmy kupować te części od banku, o ile będzie wznowiona produkcja. Bank dał upust 20 proc. Mieliśmy łagodniejszy start. Uruchomiliśmy produkcję lublina i honkera. Zarząd był w Andrychowie, a produkcja w Lublinie. Ja zostałem Zastępcą Dyrektora Zakładu - Pełnomocnikiem Zarządu Spółki

Czyli jak się zaczęła na nowo produkcja, to miał pan znowu pełne ręce roboty?

Miałem przechlapane. Musiałem na nowo namówić wszystkich kontrahentów do współpracy. Tym razem z jakąś spółką. Znali mnie, ufali. Ale niektórych opornych musiałem osobiście przekonać.. Niech pan mi uwierzy, dwa tygodnie nie wysiadałem z samochodu. I udało się. Dwa lata produkowaliśmy pod nazwą Andoria-Mot. Ale syndyk przyznał, że musi ogłosić przetarg. Kupujcie. Nie mieliśmy kasy. W międzyczasie zgłosili się Hindusi i rosyjska firma Intral. Dzień przed przetargiem Hindusi zrezygnowali. To już wiedzieliśmy, że w starciu z rosyjską firmą nie damy rady. No i tak się stało. Do 2007 roku produkowaliśmy te samochody pod rosyjskim szyldem. Zwolnili moich kolegów po trzech latach, a ja wytrwałem do końca.

Czyli dobrze słyszałem, że zamykał pan tę fabrykę.

(Śmiech) Nie mogli mnie zwolnić. Negocjacje o jakiekolwiek dostawy ja tylko mogłem prowadzić. W trakcie rozmów z kontrahentami słyszałem: "Zenon, jak ty podpiszesz list o dostawy komponentów z odłożonym terminem płatności to okej, ale jak ktoś z Rosjan to nie. Tobie tylko ufam. W 2007 roku wysłano mnie do Kontrahentów w Japonii, jeszcze udało mi się załatwić trochę części do produkcji. Ale w trasie z Japonii do Korei, bo jeszcze w KIA miałem kilka tematów, zadzwonił do mnie z Moskwy prezes Intrala, żebym rozpoznał w Japonii temat samochodów hybrydowych w zakresie ewentualnej współpracy w projekcie uruchomienia produkcji takich samochodów w naszej fabryce. Ale ten temat upadł, wszystko padło, bo firma przestała być kredytowana przez polskie banki. I tu był oficjalny koniec. Ogłoszona została upadłość. Ale co ważne wszystkie moje zobowiązania wobec dostawców, a było to kilka milionów złotych udało mi się spłacić! Miałem wtedy 62 lata. Postanowiłem przejść na emeryturę po 47 latach pracy w jednej fabryce. Ale syndyk zwrócił się do mnie abym pracując już na umowę o dzieło pomógł w wyprodukowaniu 150 samochodów honker dla wojska. Pomogłem, samochody zostały wyprodukowane (śmiech).